编者按2014年11月，中国种子协会公布首批中国蔬菜种业信用骨干企业，创造了“中国黄瓜第一品牌”的天津德瑞特种业公司榜上有名。

    这是一家有情怀的种企！种业圈里，与德瑞特公司掌门人马德华接触久了的，对他的评价都是“有情怀的种业人”。对于初创的企业而言，创始人的情怀很大程度上影响着企业的文化。本期带您与本报记者一起从马德华的情怀来看德瑞特的文化。

    本报记者李国龙文/图

    5月30日一大早，记者驱车来到天津德瑞特种业公司的育种基地时，总经理马德华已经等在那里了。高高瘦瘦，皮肤略黑，戴一副银色边框眼镜，说起话来和风细雨——如果在某个科研院所里遇见马德华，没准会以为他是哪位教授。

    马德华的确在科研院所工作过，而且一干就是17年，最终做到了天津黄瓜研究所所长；而后，他下海去了外资企业，系统学习国外先进育种体系；做了两年外企高管后，马德华创办德瑞特公司，立志做“中国黄瓜第一品牌”；今年初，隆平高科拟入主德瑞特，任董事长11年之久的马德华又将转型成为职业经理人，继续掌舵德瑞特。

    从科研院所所长，到外企高管，再到董事长，最终做职业经理人，三十年间，马德华的身份经历了“三变”，唯一不变的是：育黄瓜。

    第一变：

    从科研院所到企业去

    能当上所长，马德华的科研成就自不在话下。

    在天津黄瓜所时，马德华就已经主持育成“津优1号”、“津优3号”、“津绿3号”、“津优30号”等十多个温室黄瓜新品种，荣获国家科技进步二等奖3项、天津市科技进步一等奖等十多项奖励。

    好好的所长不干，为啥非要去外企？

    2000年前后，中国种业正在经历着前所未有的改革，在各方呼声中，《种子法》颁布，种子站不能再垄断种子经营，种业市场化发展成为大势。

    在这场大改革中，身居庙堂的马德华也感受到了“课题组”育种的局限：科研院所搞育种，一个课题组只有3~5个人，人员有限、精力有限、材料也有限，而且，最致命的是科研人员的目的是育种研究，追求的是“高精尖”，不接地气。

    “那时候，我想出去看看，看看国外是怎么搞育种的。”马德华回忆到。

    美国、荷兰、日本、印度……一个接一个国家，已任外企高管的马德华走了一圈不看别的，就看黄瓜育种，不断拓宽视野的过程中，马德华感受到我国育种和种企发展水平与国外的差距，不仅仅是种质资源上的，而是整个育种体系的差距。

    “科研院所做的是育种研究，而种企要干的是育种工作，而且是当成事业来干。”心里有了明确的结论，马德华感觉到，自己要回去大干一场了。

    第二变：

    从外企回来创办企业

    理想很是丰满，但现实往往骨干。2003年，天津德瑞特种业有限公司在马德华租来的房子里成立了，拿下营业执照的那一天，他和合作伙伴张庆栋两个人躺在小屋的沙发上，望着天花板，谋划着公司的未来，“我们不做小公司，我们只是处于大公司的初级阶段。”

    这句话看似是马德华对自己的调侃，却也是他在重重压力下的自我鼓劲。当时的天津黄瓜研究所，市场地位仍然牢固，德瑞特还没敢想超越这个马德华曾经战斗过的地方。摆在他面前的第一大现实问题，是如何找到突破口，在中国黄瓜种业立足。

    通过调查农民的需求，马德华得知农民更需要“高抗寒、抗病、高产”的品种。盯准这个需求，德瑞特育出了“不歇秧黄瓜”。

    与马德华交流，他的许多话都很通俗，而且善于用农民能听懂的话来解释科学道理。这跟他多年“泡”在农民中间有着直接的关系。

    品种育出来了，需要市场推广，缺乏推广人员，马德华走向市场，从“一个人”和“两台投影仪”干起，对着三五百农民讲黄瓜，对着三五个农民他也讲。讲得多了，马德华形成了自己的语言风格，德瑞特也赢得了市场。目前，德瑞特已在黄瓜主要种植区建立了多个根植于农民的办事处，占领了我国约70%的黄瓜市场份额。

    马德华的身份变了，变得更贴近市场了，带来的一个效应就是黄瓜的品种也就随之一变。从只有苦黄瓜吃，到如今各式各样的黄瓜，马德华告诉记者：“北京地区吃黄瓜不打皮，喜欢30公分左右的黄瓜；而上海地区吃黄瓜打皮，黄瓜要是短了细了，也就打不出多少东西了。”

    正是这需求的差异化，对黄瓜品种选育提出了多元化要求，该怎样选育品种呢？德瑞特的答案是建商业化育种体系。

    在德瑞特育种基地里，记者亲历了该公司商业化育种体系的运作过程。马德华打了个形象的比喻：“大部分单位的育种是从优秀的品种里再培育优秀的品种，而我们采取的是海选的方式，这样能够增加选出优秀品种的数量。”

    但是，与优中选优相比，“海选”的工作量是巨大的。德瑞特每年要组配15000多个组合，每个组合要观察60多次，每次观察都要拍照，仅照片就要拍近100万张。记者算了一下，如果将这些照片洗成常见的五寸大小，要用17亩地才能铺完。

    马德华说：“这也是我们的核心竞争力所在，流水线育种就是传统的育种方法，如果咱们好好做，没有人能够赶得上咱们，这也就是我所说的育种工作。”德瑞特的育种团队有20多个成员，每年要投入800万元的育种经费，对于并不大的德瑞特来说，这是一笔很大的投入。

    “花这么大力气做，我们感觉很值得。”马德华说。

    第三变：从董事长“降”成总经理

    2011年以来，民族种业走进了改革的春天里。宏观利好政策一个接一个，指向明确，就是要确立企业在现代种业中的主体地位。具体到种企中，兼并重组大潮一浪高过一浪，德瑞特也在其中。

    也许没有多少人能够想到，今年1月20日，隆平高科宣布拟收购德瑞特80%股份的消息。不理解的人会想：有情怀的马德华为什么想“卖掉”亲手抚养的孩子？

    “企业做到一定程度就已经不是自己的企业了，是社会的企业。”在得知消息后，记者采访了马德华：“德瑞特毕竟还是小公司，与隆平高科合作，可以推动企业走上更宽广的平台，德瑞特的黄瓜常规育种已经做到极致，模式可以往其他蔬菜作物上复制。要发展分子育种，小公司是没有那么大实力的，隆平高科有分子育种的平台，有更多的研发资金。同时，隆平高科的大平台更有利于吸引人才。”马德华的情怀，不仅关乎德瑞特，更关乎民族种业。

    在“三变”中，坚持了三十年不变，从黄瓜到蔬菜，从“中国黄瓜第一品牌”到“中国蔬菜第一品牌”，马德华在变与不变中前行，德瑞特在变与不变中发展——变的是方式方法，不变的是对梦想的坚持。